真実ストーリー：挑戦|

私は、1982年から1991年または1992年まで、Apple Computerの中南米グループの企画コンサルタントでした。関係の終わりは、アップル・ジャパンが、アップル・ラテンアメリカはそれを上回っています。

挑戦は1985年春です。毎年春に行われ、6月に経営陣になり、 。 1985年の4月、私はこのプロセスのコンサルタントとして4年間働いていました.Hector Saldana（グループのマネージャー）は次のように述べています。

"Tim、はい、今年私たちの年次計画をやり直してください。しかし、2つの条件でのみ：最初に、私はあなたが他のコンピュータ企業のために働くのをやめて欲しい。第二に、私はあなたのオフィスで机を持ち、毎日来て、ここに座って計画を実行してもらいたいと思っています。」喜んで、彼は他の競合する企業を顧客として諦めていることについて、 "そして、あなたがこれに同意すれば、翌年のすべての時間、通常の請求レートで契約したいと思っています。"

単一のビジネスでは競合する顧客をあきらめる条件は難しい。 Appleに問題があった場合、またはコンサルタントに関するポリシーが変更された場合はどうなりますか？もしヘクターが昇進したり解雇されたら？私が他のビジネス上の関係をあきらめた場合、私はどこにいたでしょうか？

それは物語の本質ではありませんが、あなたが行くにつれて計画することに関係します。確かに私のビジネスのための私のビジネスプランの一部ではありませんでしたが、それは変わった仮定の古典的な例でした。私たちはそれについて家で長らく話し合い、それを進めることに決めました。しかし、私たちは、新しいリードや新しいビジネスを生み出す努力に関連して、私たちが行っていた計画を修正しました：Apple自身の中で、互いに話し合っていなかった異なるグループに、2つの多くの卵単一のアップルラテンアメリカのバスケットで。変更された前提に対応するために計画が変更された。

しかし、実装の問題は、計画と計画の結果の違いを検討することを余儀なくされた。

いくつかの歴史があった。前の1年か2年はApple Computerの「デスクトップパブリッシング」の時代でした。私たちが当面受け入れているデスクトップパブリッシングは、1985年に初めてのMacintoshレーザープリンタで始まりました。これは、他のパーソナルコンピュータシステムとの競争でAppleにとって大きな利点でした。

1985年度の計画は、デスクトップパブリッシングをほとんどのマーケティング活動そして、それは起こらなかった。すべての会議でデスクトップパブリッシングについて話していたが、マネージャは机に戻り、電話をかけ、火を消し、忘れてしまった。彼らはそうしようとはしませんでしたが、彼らは退屈なように見えるデスクトップパブリッシングに重点を置いていました。

実装の課題に直面して、戦略的な連携を管理する戦略ピラミッドとなったものを作成しました。私たちはビジネス活動の比較的単純なデータベースで終わった。トレードショー、ミーティング、イベントなど、すべてのシステムは、どの戦略ポイントに影響を与えたのか、どのような戦術があるのか​​を特定するシステムに結び付けられています。その年の間に、ビジネスが進むにつれて、実際の活動、支出および努力を優先度で割ったものを見ることができました。私たちはデスクトップパブリッシング活動の予算を他よりも多く設定しました。レビュー会議では、実際の支出と活動（私がメトリクスとして話したことの始まり）と計画された支出や活動を比較しました。時間の経過とともに、円グラフや棒グラフを活用することで、戦略的な連携を構築することができました。何が行われたのかは、戦略が指示したことでした。

計画通りの意味合いは、これが計画にあったからといって起こっていないということでした。それは管理を必要とした。カレンダーの方法で予定されていた計画の見直しスケジュールが事前にありました。すべての会議について、計画された目標に向けた進捗に関するデータを作成できました。マネージャーは結果を議論した。計画と実績のメトリクスが重要になった

計画通り計画通りに行かないときは、会議でそれが実現します。マネージャーは、仮定が間違っていたか、予期せぬ事態が起こったかを説明しました。私たちは良い結果と悪い結果をもたらしました。そして、時には計画を改訂するでしょう。