企業分割：ビジネス分割の事例

私たちのほとんどは、分裂が悪いものであると見なすよう条件付けられています。

ビジネスでは、大部分のCEOは、収益拡大の子会社を拡大し、管理する資産を増やす方法を模索しています。

しかし、時には、複雑すぎる、管理不能な、あるいは焦点が合っていない会社の合併と買収のプロセスを逆転させることが時々あります。

EBayの取締役会は、9月に巨大市場とPayPalが2015年中頃に分裂すると発表したとき、この結論に達しました。

売る。振り落とす。切り抜きを実行します。これらはすべて、売却と呼ばれる戦略の変種です.

大企業の長所と短所

サイズにはいくつかの利点があります。大企業は規模の経済から利益を得ることができます。冗長化された機能は、本社で排除または統合することができ、さまざまな種類のビジネスに携わることで多様性を実現できます。

しかし、大きなビジネスはその価格を持っています。非常に大規模な企業は扱いにくく、管理が難しい。本部のスタッフは複製しやすく、多くのミドルマネージャー、プロジェクトマネージャー、Beanカウンターを追加しています。事業単位は無視することができ、子会社に関する健全でタイムリーな意思決定を行うために、大企業のCEOはスキルや専門知識を持たないことがあります。

より良いフォーカス

Gusrae、Kaplan、Nusbaumの合併買収弁護士Marlen Kruzhkovと、多くの企業分割、スピンオフ、売却のベテランは、世代の最も有名なCEOであるGeneral ElectricのJack Welchを指摘しています。 Welchは彼の戦略の大部分を、彼の命令の下での操作の数を拡大することではなく、むしろそれらを切り捨てることに基づいている。 CEOとしての彼の最初の動きの1つは、別のビジネスユニットの数を、自分自身で追跡する可能性があるよりも約150点から、管理しやすい15点に減らすことでした。

Kruzhkov氏は、次のように述べています。「時には、自らの力をコアコンピタンスに集中させるために、事業を子会社にする必要があります。非常に多くの異なる企業を管理するだけで気を散らすことができ、幹部のマネージャーをコアビジネス活動でより生産的に雇用することができれば、比較的些細で非中心的な問題になる可能性があります。

GEはスリム化し、結果は壮大でした。

リスクを軽減する

ロサンゼルスのRies Law Groupのもう一人の経験豊富な弁護士および弁護士であるNina Ries氏は、子会社を分割するための別の根拠を提供しています。

ケース・イン・ポイント：クライアント企業の1社は、その事業部門の1つとして専門のソフトウェア会社を持っていました。ソフトウェアが機能すれば、会社は非常に成功する可能性があります。しかし、ソフトウェアが計画どおりに機能しない場合、非常に大きな責任を負う可能性があります。親会社の最高経営責任者（CEO）と上級管理職は、リスクを適切に評価するために必要な背景を持っていませんでした。加えて、子会社は、大企業の中でほとんど知られていないサブユニットの1つとしてだけではなく、おそらくそれ以上の価値がありました。

そこで、親会社は小規模なソフトウェア運用をスピンオフし、代わりに経営陣が専門知識を持ち、より多くの価値を付加することができる独自のコアビジネス活動で使用できる現金を取った。

コアコンピタンス

OfferBoardのCEOであるChris Tyrrellは、「企業には責任があります」と述べています。これは、公認投資家と協力してプライベート・エクイティ投資機会を得るためのプライベート・プレースメント・プラットフォームです。 「企業が資産を適切に収益化することができない場合、その子会社の資産を売却し、現金を手に入れて移動する責任があります」

ティレルはウォルグリーンズの物語を引用しています：20世紀初め、ウォルグリーンはソーダ噴水で知られていました。ランチカウンターはビジネスモデルの大部分を占めていました。しかし、昼食のカウンターは、時間がたつにつれて意味がなくなった。 Walgreensは薬局や薬局の運営において、より大きな経済規模と成功を実現していました。ランチカウンターは、再配分された場合、平方フィート当たりより多くの利益を生む貴重な店舗スペースを占有していました。

だからWalgreensはランチカウンターモデルを落とした。実際、Charles's "Cork" Walgreenの70年代のリーダーシップの下、同社はレストラン、昼食カウンター、デパート、食料流通など、主要な7つの子会社を一括して撤退し、コアコンピタンス、薬局、ドラッグストア操作。

それは支払うのですか？

いくつかの調査では、売却、スピンオフ、切り分け、またはいくつかの組み合わせのいずれであっても、売却会社に合理的な有益な効果があることが分かっています。ボストン・コンサルティング・グループの調査によると、売却戦略を実行している企業は、売却日と会計年度末との間の利息収入控除前減価償却費（EBITDA）マージンが平均1.2パーセンテージ改善している。この結果、研究された企業の収益の平均は約1億7,000万ドルの改善となりました。

これは、問題のある事業部門を廃止した後の平均EBITDAマージンが14ポイント改善したことを認識しています。多くの企業にとって、これは簡単に赤インクと全体的な収益性の違いでした。

市場は、売却会社とその株価に報酬の倍数を上乗せし、EBITDAの倍数を平均0.4倍改善しました。収益が存在し、その比率が有意義に計算される可能性があります。

BCGの調査によると、2000年の報告書で調査された370件の売却取引のうち、平均3％の市場益、累積異常収益（中央値1.8％）売却発表の前日から翌日まで

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